用友超客的后發優勢
談起互聯網公司在企業互聯網的運動戰，張明宇說：“要想在企業互聯網領域取成功，需要做好三方面的工作。首先是商業模式可被驗證，其次是要具備可識別的標識，具備了這兩點之后，才談得到最后一點，也就是有預期擴張的路徑。”
張明宇認為用友超客在前兩點上都有后發優勢：“我們最初選擇了CRM和辦公協同領域作為突破口，但我們很快發現在這些領域里充滿了競爭者。但另一方面，也說明我們選對了方向。雖然已經是紅海，但競爭者眾多證明這個領域是風口。用友超客作為后來者，我們已經不需要再試錯了，前期進入這一市場的競爭者已經替我們做了驗證。”
接下來，就到了可識別標識的問題。對此，張明宇表示：“對這個問題，我想了很久。最終，我覺得我們是在200萬客戶的基礎上做市場，我們現在基于SaaS的協同應用、CRM都已和U8打通了，在這個基礎之上，內外的數據交互很容易實現，內部管理系統和移 動系統產品之間可以實現完美結合。這是我們獨一無二的優勢，也是我們最重要的標簽。”
具備了這兩點之后，也就自然而然地談到了用友超客的擴張路徑問題。
從筑基到爆發
在當今的企業互聯網市場上，紛享銷客采用了野蠻擴張的路線，紅圈采取了適當快速擴張的策略，銷售易雖屬于穩健擴張方式，但增長速度并不慢。而談起用友超客的擴張路徑，張明宇卻認為用友超客首先要做的是筑基工作。
張明宇表示：“在企業互聯網市場上實行野蠻擴張的路線，其實并不可怕。原因就在于企業互聯網市場上產品的核心價值就是要給用戶帶來價值。互聯網領域里，廠商習慣于搶占入口，或者用免費策略瘋搶用戶量。但先期在互聯網領域里成功的，都是消費級產品。人們可能因為興趣，或者只是因為它流行，就一直用它。但因為企業互聯網應用的核心是給用戶創造價值，所以真正高價值產品出來之后，實際上替代率是極高的。”
張明宇進一步舉例說：“我關注過不少企業互聯網應用，但在擴張路徑上，它們就是就銷售談銷售。應用的銷售者對傳統企業的管理者說，我這兒有個應用不錯，能幫助你提高業務管理水平。但以銷售應用為例說明，傳統企業中的應用不僅是只需用把銷售管起來。對方下單后，傳統企業的庫存往往是變動庫存，為了及時交付對方的訂單，就要保持一個安全庫存。這個時候，你前端的系統要和后端的庫存管理系統聯接起來吧。當傳統企業的銷售隊伍鋪開后，老板要看的絕不是銷售人員報的訂貨數，而一定是最終的回款數。也就是說最終的銷售數據，是財務人員說了算的。這就要求你前端的銷售管理系統和財務系統打通。這個時候，企業需要的，就一定是一個前后端一體化的整體解決方案。”
至于說到野蠻擴張的免費策略，張明宇認為：“這種策略同樣并不可怕。原因很簡單，我們可以把價格定得很低，但我們收你一塊錢，也是一種責任。而免費的應用，實際上供應廠商是可以不擔責的。在用友和其他廠商的競爭過程中，我們遇到過不少對手，有加大投入的，有低價競爭的，但最終的勝者一直是用友。這說明企業級市場的特點，決定了這樣的策略并沒有起到效果。”
基于這樣的認識，張明宇解釋說：“用友超客的發展要經歷三個階段。第一個階段要實現從0到1的突破。用友超客去年7月份才建立，銷售團隊是陸續到崗，大家實際在一起磨合的時間不過三個月，但今天我們已經取得了很不錯的銷售業績。在這個基礎之上，2016年我們要實現業務常態化。這個階段很重要，我們要確定為了實現可持續發展的銷售，需要多少人員規模，需用新增多少客戶數量，需用每月、每季回多少款。我們要探索出一套適合用友超客的管理模式，還要實現銷售運營一體化。在產品層面，我們要對用戶需求做出快速反應，爭取做到兩周就推出一個產品新版。”
如果我們把突破期和業務常態化期比做筑基階段，那么接下來的，肯定是爆發期了。對此，張明宇介紹說：“在前兩個時期，用戶數量和銷售收入會呈線性增長，而在第三個階段，我們完成了筑基工作，接下來就可能進入到一個瘋狂增長的階段。到時候我們要視市場條件而定，是采用野蠻擴張還是穩健的擴張。但可以肯定的是，我們可能采用橫向擴張，也就是加大直銷人員的投入。也可能同時采用縱向擴張，也就是更多地借助產業鏈的力量，輸出管理，輸出盈利模式。我們的業務銷售收入也可能呈一個幾何級數的數量增長。”
攻堅戰取勝的要點
由于沒有見到攻堅戰與運動戰的正面對決，所以我們對最終戰果的猜測，還只能處于臆測的階段。但我們堅信：以史為鏡可以知興替。
歷史上攻堅戰與運動戰的正面對決，不在少數。而我們仔細研究一下這引起對決，就會發現，攻堅戰與運動戰的決勝點，往往是財力與人才儲備。運動戰效果明顯，但往往消耗巨大。當信守攻堅戰的一方把戰線拉長，或者把時間拉長之后，決定勝負的往往就是資源。這個時候，我們會發現，用友超客在人才與財力儲備方面，已做得非常充足。
談起人才儲備，張明宇介紹說：“用友在管理軟件領域的人才儲備非常厚，用友超客一個分公司的總經理，要面對眾多競爭者經過數輪競爭，才能最終脫穎而出。”
而說起資金儲備，張明宇表示：“外邊的互聯網公司都在喊資本寒冬，但用友卻并不缺錢，這也源于我們沒有采用外邊互聯網公司所慣用的圈錢砸市場，然后快速瘋狂擴張。這樣做的公司往往最終目的是把公司賣掉。實際上是在玩一個擊鼓傳花游戲，資本方是在把公司玩大以后迅速地尋找下家。但用友不一樣，我們用的是自有資金和創投，我們會選擇穩健性擴張。我現在不想談太多入口一類的問題，但我們給用戶創造的，一定是實實在在的價值。”
用友超客的穩健，加上企業級互聯網市場的固有特點使得原有的勝者通吃、利用免費策略迅速擴展等招數受到限制。運動戰與攻堅戰相比，就形成了一種此消彼長的局面。這個時候，我們可以想象一下，當這種轉化完成時，攻堅戰與運動戰的正面對決，就可能轉化成一場游客與挑山工之間的游戲：興高采烈的游客可能憑著高昂的興致沖上半山腰，但最終先登頂的卻一定是信奉“不怕慢，就怕站”的挑山工。
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