伴隨著近些年來財務共享模式在中國各大集團型企業的廣泛應用，企業對于財務共享建設的訴求，也從早些年的降本增效，進化到如今的向“價值創造型財務”轉型。單純的財務共享建設不難，但財務共享建設如何讓財務轉型行穩致遠，是一個值得探討的話題。本文將從財務工作模式、人才管理模式、持續優化模式三個角度來進行分析。
財務工作模式：找準目標，齊頭并進
很多企業在財務共享模式建設之初，迫切地希望通過財務共享中心的建立來解決企業財務工作中的各項癥結，并實現財務管理價值化轉型。但是在這個過程中，企業往往會將關注的重心全部集中在財務共享中心該如何搭建，容易忽略財務共享模式建立后，轉型成為業務財務（財務BP）的這一部分人的工作方向。進而導致財務共享中心建設后，企業雖然可以明顯感受到在財務核算效率及財務管控力度上的跨越式進步，但很難直觀地發現其對財務管理工作的促進效果，甚至造成很多企業對財務共享建設的價值與意義產生疑問。所以，在財務共享模式的建設過程中，企業不僅要合理設計符合實際的財務共享中心建設模式，還要統籌好價值型財務管理工作的開展方式。
L公司作為國內著名的科技型制造企業，其價值型財務管理的重點，就是通過財務視角，進一步優化企業研發與營銷這兩大業務環節。基于這一核心目標，其在財務共享中心成立之初，就針對業務財務（財務BP）制定了清晰的工作內容及方式方法。以營銷條線業務財務工作內容為例，L公司安排相關財務人員深入學習、了解營銷工作的各項細節，掌握銷售返利、廣告投入與銷售量測算等核心業務場景，并針對各核心業務場景，分別明確財務管理重點，設計財務測算模型及所需相關數據。同時，業務財務將所需數據內容及數據源頭反饋至財務共享中心，要求財務共享中心在業務處理的過程中，精準獲取相關數據，從而支撐模型測算。
通過上述措施，L公司成功避免了其他企業財務共享中心建立后普遍面臨的尷尬窘境：企業財務管理水平并未得到明顯提高。究其根本，L公司在財務共享建設伊始，就明確了財務管理工作由誰來做、如何去做，最大程度地轉換與利用了財務共享建設后對于財務工作的兩大成果：從繁雜核算工作中釋放出來的財務人才，以及共享模式下核算工作產生的及時、準確的數據，使得財務共享建設真正為企業財務管理轉型奠定了穩固基礎。
人才管理模式：以人為本，因才施用
現代企業管理工作的核心之一，是對人才的合理使用及其價值最大化的挖掘。這一結論，在財務工作中體現得尤為明顯。企業的財務共享中心建設，改變了傳統財務工作模式下，財務人員業務能力“全而不精”的現象，實現了財務工作專業化分工，對于財務人員的業務能力分類側重培養，提供了專門的成長路徑。但是很多企業在此方面，容易陷入人才使用誤區，使得企業財務管理水平并未能通過財務共享建設實現顯著提高。例如：很多企業將能力素養較高的人員長期投入到財務共享中心，造成業務財務（財務BP）工作開展因缺乏相關人才造成“真空”，諸多財務管理目標難以實現，最終導致財務共享中心淪落成為一個“會計工廠”，無法與企業的業務經營有效銜接。
以財務共享模式運作成熟的B公司為例，其對于財務人員的崗位安排分為兩個階段，具體思路如下：
1.財務共享中心建設初期
在這個階段，B公司在整個集團范圍內，結合各下屬公司實際業務特點，挑選了約50%的財務核心骨干人員進入財務共享中心開展工作，以保障財務共享模式的順利落地。與此同時，其余財務骨干對新增的業務財務（財務BP）崗位進行了填補，發揮自己對于業務熟悉的優勢，做好企業業務與財務共享中心之間的橋梁。
2.財務共享中心平穩運行期
進入到平穩運行階段，B公司對于財務人才的管理策略，進行了進一步調整，對于從事業務財務（財務BP）工作的人員，在能力素養方面細化了要求。具體要求如下：
（1）具備良好的溝通能力與技巧，可以與業務人員形成良好的溝通、互動模式。
（2）熟悉企業的經營價值鏈條，可以清晰地從財務層面對于業務各環節運行洞察結果進行反饋。
（3）邏輯思維縝密，對于復雜的業務場景，可以快速建立財務分析模型。
B公司在財務共享中心對具備以上要求的人才進行了篩選盤點，并鼓勵人才轉型，逐步做實業務財務（財務BP）團隊。在企業擴張發展的過程中，財務共享中心常年保持一定的流動率，源源不斷為業務財務（財務BP）團隊輸送人才，使得財務共享中心真正成為企業財務人才的孵化器。
持續優化模式：持之以恒，穩中求變
正如羅馬不是一天建成的，基于財務共享模式的財務轉型工作，也不是簡簡單單能夠一蹴而就的。隨著信息技術的不斷革新，企業財務共享中心建設經驗的不斷積累，“彎道超車”式的建設模式已經實現。但是關鍵成果的達成，一定要建立在“體系化”扎實推進的基礎之上。
企業財務管理成功轉型的核心標志之一就是業財高度融合。財務工作成果能夠直觀為業務經營創造價值。部分企業在通過財務共享建設推動財務轉型的過程中，容易陷入“虎頭蛇尾”的困境。當業務發生變化時，財務共享中心缺乏應對變化的措施與機制，最終造成財務共享工作模式難以支撐業務經營的高速發展。
W公司作為能源行業的大型集團型企業，隨著近些年來國家對于能源行業的多輪產業升級，其業務運作模式也因此進行了多次調整。在這個過程中，W公司的財務共享中心也走過了從無到有，從上線運行到成熟運營的各階段。雖然業務經營模式不斷變化，但是W公司借助財務共享而開啟的財務轉型之路卻越走越順。業務模式的多輪調整反倒為其財務轉型提供了寶貴的試驗田。仔細分析原因，其成功的內因主要集中在以下三點：
1.站在財務的角度要求業務，站在業務的角度塑造財務
面對業務模式的每一次調整，W公司的財務共享中心始終樹立“主人翁”意識，積極參與到業務變革當中。以“公司提出改變產成品運輸方式”為例，財務共享中心自發將原有自運輸模式下，不同產品噸公里運輸成本快速反饋至各經營單元，并在公司經營辦公會上建議“第三方運輸成本以此為基準并做一定程度下浮”，進一步實現了公司利潤的二次創造。
2. 業財流程再造不是業務的事，也不是財務的事，是大家的事
業務模式的調整與之伴隨的就是業財流程的梳理再造。為了避免因“各掃門前雪”帶來的業財斷點情況，W公司在遇到此類情況時，財務共享中心會主動牽頭會同各業務部門，統籌兼顧對流程進行再造，定期復盤各流程的運轉效率，對于效率過低的流程環節，會再次會同業務部門“回頭看”，深入分析原因，提出改善措施。
3.重視數智化建設投入，在持續投入中追尋財務轉型價值
數智化建設，是企業在管理效率及商業模式創新上的追尋。W公司在財務共享模式建立的過程中，數智化建設的投入為W公司帶來的實際收益逐年攀升。在企業業務收入逐年高增的前提下，財務工作總成本不升反降。同時對于業務層面的數據提供能力大幅提高。例如，W公司在財務共享平臺中新增的智能結賬模塊，將原本需由財務人員檢查的結賬事宜交由系統來完成，顯著提高了每月結賬效率。
道阻且長，行則將至，行而不輟，未來可期。希望通過本文的相關經驗介紹，能夠幫助企業在財務共享建設促進財務轉型的過程中，規避相關誤區。
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